12月6日，阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇發出內部信，宣布公司升級“多元化治理”體系，任命戴珊和蔣凡分別負責新設立的“中國數字商業”和“海外數字商業”兩大板塊。

值得注意的是，雖然雙11結束后進行架構調整和人才盤點，一直是阿里的傳統，但今年的調整超出了一般人事調整的范疇。 新升級的“多元化治理”作為阿里推行的新組織戰略，無疑是本次調整的關鍵。 張勇在內部信中解釋，進行多元化治理體系升級，是為了在各個業務領域用更清晰的戰略藍圖、更敏捷的組織面向未來，真正創造長期價值。

在此之前，阿里“大中臺小前臺”的組織戰略已經為人所知。得益于這一中臺戰略，一系列新業務不斷涌現，讓阿里逐漸形成多業務引擎驅動未來增長的格局。 然而，伴隨著大形勢的快速變化，組織戰略的升級似乎也迫在眉睫。當互聯網結束野蠻增長期，阿里也正面臨越來越復雜的市場競爭形勢，如何通過治理方式的探索幫助企業面向未來，早已成為這家企業新的課題。

多元化治理是這家企業給出的最新解法。新治理體系背后，是阿里希望用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。 但外界好奇的是，阿里新的生產關系為何是多元化治理？多元化治理對阿里而言又意味著什么？

1、從中臺戰略到多元化治理在中國互聯網領域，阿里是少有的始終強調組織重要性的企業。 早在2015年的一次講話中，張勇就曾認為，一切商業競爭，到最后都會變成組織的競爭。為了貫徹一理念，阿里自2015年起開始推行“大中臺，小前臺”的中臺戰略。這一組織戰略，一度成為前一階段阿里建立多引擎增長模型的關鍵。 對于新業務，發展初期往往需要大量打地基似的基礎工作。地基不牢，后續的發展也就無從談起。然而，對于企業內的新生小團隊，能調動的資源往往有限，組織層面的阻礙，讓很多業務死在了0-1的基礎流程中。

彼時的中臺戰略正是希望解決這樣的痼疾。 在業內人士看來，中臺戰略在當時的歷史時期確實充當了重要角色，不少業務由此輕裝上陣，快速進入了發展快軌。 包括閑魚、菜鳥、阿里云、盒馬、天貓精靈、淘菜菜等一系列業務都是在大中臺戰略下，得以邁入高速發展期。

然而，隨著新業務逐漸成型，阿里也變成了日益龐大繁雜的組織。在這個龐大組織里，每個業務不僅特性不同，賽道完全不一樣，且處在不同的生命周期，歷史階段也不一樣。如果全都通盤考慮，很難兼顧到各個業務的發展。 阿里巴巴必須針對新的市場環境，作出主動變革。在阿里內部，越來越多的呼聲認為，更敏捷獨立的決策機制，能夠更好應對市場挑戰，而這與張勇的治理思路也不謀而合。這也是多元化治理最終成為阿里新組織戰略的重要原因。

對于阿里而言，新的組織戰略顯然不是對前一階段中臺戰略的全盤否定，而是在新的發展階段，前一階段組織戰略的自然延伸。

中臺在阿里依舊存在。知情人士透露，阿里內部負責客戶體驗的CCO體系、負責風險管控的CRO體系等多個中臺體系依舊按需保留，只是相對以前有所打薄。中臺打薄后，將進一步提升阿里整個組織的運行效能，并更好地調動各個業務線的積極性。各個業務也將進一步強化自身的客戶導向，增強應對市場變化的靈活性。

2、構建敏捷組織是一以貫之的主線由此可見，阿里的組織戰略充滿繼承性與迭代性。不僅如此，其組織戰略實則有一條主線。張勇曾在2015年的一次講話中表示，要思考怎樣能夠讓組織行動力更快一點，更敏捷一點，像豹子一樣敏捷。 “敏捷度首先是嗅覺，我們怎么樣聞到市場的變化、聞到客戶需求的變化、聞到競爭對手的變化，我們怎么樣能夠快速反應，怎么樣能夠一擊致命、一擊見血”，張勇說。

然而，如果止于人事層面，并不能真正解決問題，達到讓組織更為敏捷的目的。只有從生產關系層面著手，才能促進生產力發展的核心。 事實上，對于企業而言，一旦涉及戰略選擇，生產力發展一定跟生產關系、生產要素有關系，人是生產要素中的核心部分。要選擇生產力發展的賽道，最終離不開生產關系的建設，離不開整個人的建設。

而以生產關系調整促進生產力釋放，是張勇進行阿里巴巴組織設計的一貫理念。在這樣的理念下，讓組織更為敏捷，或許才是阿里所有組織調整的真正主線。 在本次調整中也可見一斑。 多元化治理的本質，在于企業從單業務到多業務過程中，讓每個業務站在自身可持續發展、客戶價值、對標市場的角度，考慮客戶定位及面向客戶如何做取舍。 當每個業務都開始為自己而戰，組織的敏捷度也將大大提升。

這在當前的形勢下顯得更為重要。激烈的市場競爭環境，以及復雜的社會大形勢，考驗著企業的應對能力。 尤其最近一年，整個互聯網行業都面臨巨大挑戰，提升組織敏捷度的多元化治理體系，或許將為阿里的戰略落地提供強有力的保障。

3、加碼推進內需、全球化、云計算三大戰略

組織調整并不是為了調整而調整。一直以來，組織為戰略服務，是阿里巴巴組織建設的鮮明特點。 這一次調整也不例外。多元化治理體系的升級，最終是希望通過更敏捷的組織戰略，保證阿里內需、全球化、云計算三大戰略的落地——這也是阿里面向未來的戰略。 在中臺組織戰略下，三大戰略形成的業務板塊已經初步成型，不過業務層面的初步成型，并不能代替頂層設計。 在本次調整中，升級多元化治理體系的同時，還在多元化治理體系下，進一步設立了兩大新板塊：新設立的中國數字商業板塊聚焦內需，海外數字商業板塊發力全球化。

由此，新板塊的設立，以及各個板塊的多元化治理，將共同服務于三大戰略的進一步落地。 其中，中國數字商業板塊的設立，打破了阿里內部消費者業務與B端業務的界限。零售與商貿的邊界被打破，背后是消費互聯網和產業互聯網的深度融合，阿里的商業能力將更好提升供給側效率，服務實體經濟，打造高質量增長。 海外數字商業板塊則聚焦于更高速的增長。過去幾年，阿里巴巴海外市場增長迅速，海外年度活躍消費者已達2.85億，但距離成為一家真正意義上的全球化公司，距還有很長的路要走。

“為此，我們需要形成面向海外市場的整體戰略藍圖和組織保障，堅定前行”，張勇在內部信中表示。 可以看出，阿里的這一系列組織調整背后，是阿里及其掌舵人張勇對于企業戰略的思考。

多年來，在張勇執掌下，阿里正有計劃、分步驟地進行全方位的變革，讓組織更敏捷。而強大的組織能力，為戰略的落地提供了堅實保證。與以往的組織調整一樣，這次調整依舊與自身的戰略和業務密切結合，有望推動公司下一階段的持續穩健增長。