華為公司全面預算管理論文「讀書筆記對華為加強計劃預算核算體系建設的思考」 今天小豆培訓網學歷教育小編就來給大家簡單介紹一下。
《價值為綱》在加強計劃、預算、核算的體系建設共有四個部分的內容，分別為計劃預算核算需對準戰略、支持作戰、計劃預算的編制是自下而上的、適應機會的變化，實行彈性預超算、核算是管理進步的重要標志的重要標志，現結合國本公司的實際，作出具體的解讀，很多觀點，是我個人的結合本書對及華為戰略財經的總結出來的，不見得十分正確，我只是希望能提供另一種視角，能讀懂價值為綱的實質精神內涵，以對我們的解決現實的問題有所幫助，有所啟迪。
第一部分：計劃預算核算需對準戰略，支持作戰
一、有關預算管理主要作用是牽引公司前進，不能是有多少資源做多少事的理念理解：
預算不是為了預測未來，而是一種管理工具，預算進行動態管理的辦法，是對企業經營管理整體而作的量化安排，是管理監督經營的基準及參照，也是企業進行績效考核的主要依據。我個人認為，華為的主要觀點如下：
1、預算是企業戰略的年度具體化及量化與細化，起牽引作用
2、預算不完全取決于企業擁有多少資源，因為資源可以根據業務的發展進行內部及外部的配置。
3、預算不是個財務問題，更多是一個綜合的問題，心理問題起著重要的作用，上下同欲者勝。
4、預算應采自下而上的方式，在我們公司實務中，應是自下而上與自上而上的綜合運用。
5、公司的經營管理其實就是預測--計劃-預算-考核的過程，達到管理及激勵成長的目的。
二、有關建立計劃預算體系的目的，是為了作戰的理念的理解
預算其實就是企業實現戰略地圖的具體方法及步驟，從銷售計劃開始，最后形成預計資產負債表、預計利潤表，預計現金流量表的過程，其需達到的目的是實現企業資源的配置及優化，解決企業，作什么，如何作，那些東西需要舍取的管理工具。
1、預算計劃其實就是經緯線管理體系，其中區域及產品為經，客戶為緯。
2、預算計劃及預算編制不是財務一個部門的事，需全員參與。
3、業務部門是企業價值的主要創造者，財務部門是企業價值的評價者，而人力部門才是企業價值的分配者。
4、財務部門只是數據的加工者，或搬運工，而業務部門才是數據的創造者。
5、財務部門在業務預算是作為為一線業務提供支撐服務的，主要是提供充足的子彈，在有鳳的地方筑巢。在多打糧食，能增加土壤肥力的地方多給資源，這就是華為的精兵戰略。
三、對華為提出的預算必須與貢獻須與戰略關聯的理解：
1、在費用預算上，需與業務相匹配，客戶費用不可省，新興業務的費用與成熟業務不能一個樣，應進行傾斜。
2、企業在資源配置上應根據業績目標分步釋放，不可一步到位，防止浪費。
3、企業的儲備資源的分配權屬于企業的最高管理當局，不可下放，這就是我們日常所說的董事會或總經辦特別預算或專項預算。
4、企業的預算必須與業績掛鉤，對存量業務與增量業務不可搞一刀切。
5、企業的戰略費用不能省。
四、對公司業務管理要逐步從BP為主輪，轉變以SP為主輪進行運轉監控的理解
1、前方指揮后方，而不是后方指揮前方，也就是財務的服務及監控要始終支持業務的發展，管控的目標是提長升效率及效益，降低風險
2、企業的發展有兼顧長遠的目標，也就是戰略目標， 不可有純財務的觀點。
3、考核需根據戰略，而非僅為財務指標.
4、對企業的非主營業務，應著重于多打糧食，也就提高盈利水平。
五、對按照戰略計劃-項目-預算的邏輯建立預算分配機制的理解：
1、資源應配置的有向配至有炮火且產生效益的地方。
2、企業職能部門的費用預算應盡可能降下來
3、預算的實質是分錢
4、授權的實質是分權
5、在預算管理中，存在就是合理的觀點要不得
第二部分：計劃預算的編制是自下而上的
一、有關計劃預算的源頭是項目和客戶的理解
1、業務的主要來源于客戶及項目，所以預算需細化至項目、客戶、產品、區域、業務人員、利潤中心等
2、業務的載體是產品及服務，他們才是盈利的主要源泉。
二、有關計劃是龍頭，集成的作戰計劃的管理基礎的解讀
1、計劃是水龍頭，需層層分解，否則計劃就是計劃。
2、計劃的預測，需結合國家整體戰略，對行業的影響及國家政策的變化而變化
3、公司的存貨應與銷售匹配，合理庫存，形成不壓貨，不斷貨、不缺貨的三重管控目標
三、對提高經營預測的可信度的理解
1、當經營的機會點出現時或預計損失會發生時，則應重新申請預算，并改變經營計劃。
2、預算應根據機會或損失采用滾動及彈性預算，而非僅僅為剛性預算，不能以不變應萬變。
3、數據作到數出一孔，作到可追溯，數據的來源于財務部門，而非其他部門。
4、預測的可信度是管理能力的綜合體現，在對管理者進行評價時，要將預測及預算的能力一起考慮。
四、對不斷優化費用基線，持續降低運營成本，向管理方面要效益的理解：
1、成本管理需進行全流程的控制，需把握重點，在實務中應遵循“目標警戒、突出重點、額度控制、內控完善、宣貫到位、實操專業”二十字方針。
2、成本管理降低的實現路徑為實施指導，將觀念，意識及方法落實到各業務單元，需量化至各責任中心，利潤中心，各業務單元。
3、職能部門的費用需控制在最低水平，而項目的費用需與業績的貢獻形成合理的匹配關系。
4、流程需與時俱進，從遵從制過渡至責任制
第三部分：對適應機會和變化，實行彈性預算的理解
一、對擴張性部門的預算做到微觀合理性，對其其他部門服務費用需實行總額度控制
1、擴張性費的預算需從下往上作，需作到合理性，防止浪費 。
2、費用應向一線業務投入，給承擔業務利潤的部門及項目，體現公平，及平衡原則。
3、對保障及服務部門的費用控制原來是能活下去。
4、資源不應掌握在不創造直接價值的部門，而應充分下放至各業務單位。
5、人力資源部門應制定并實施合理的薪酬政策
二、有關對預算需要彈性，保證前線在業務增長后獲得更多的資源的理解
1、剛性預算，應向彈性預算進行升級轉型。
2、計劃、預算、核算需下放至各利潤中心，資源的費用分配是受預算制約。
3、彈性預算是管理經驗的總結，不可能一步到位。
4、對業務的弱勢區域及業績下降的部門，流程管控需做到更精準，定性比定量更重要。
三、對彈性預算在嚴格執行費用的授予和追加的流程的理解
1、持續的降運營成本，以達到效率及效益的提升，永遠在路上。
2、嚴格的費用預算，核算和閉環管理系統，能有效地減少及避免長官意識及胡亂決策。
3、確立有預算才有錢花的理念。
4、各部門承擔預算的職責，做到有獎有罰。
第四部分：核算是管理進步的重要標志的重要標志
一、有關用核算監控授權，指揮權才能下到一線的理解：
1、企業的核算權就是指揮權，應屬于企業的財務部門。
2、預算工作的關鍵是通過核算的閉環來實現。
3、對配置的資源的使用及需作到監控 ，充分的授權不代表監控的缺失。
二、對通過推進科學核算來改進管理的理解：
1、實行獨立核算，讓各部門都能算賬、會算賬、算好賬。
2、對項目的跟蹤最重要就是核算，并做到核算準確及及時。
3、財務及人力應對項目的人工成本進行精準的核算。
4、在兼顧成本效益的原則的基礎上，需將核算的維度準確至項目、部門，客戶，區域及產品線、業務人員，至最細單元。
5、對供應商及客戶的管理，要加強關聯性的聯結。
6、對費用的管控要圍繞預算，關注合理、合規，合法
7、財務管理及內控的目標的最終目的，是產生利潤及杜絕腐敗、實現企業價值的最大化。
總體來說，《價值為綱》對企業的財務部門及財務管理者，提出了更高的要求，那就是需從賬房先生，變成業財融合的主角，并最終成為企業價值的整合者的華麗轉身！
以上觀點，僅供參考，還望各位領導及同事指正，謝謝大家。
2022年6月13日
