員工薪酬結構設計「薪酬體系這樣設計員工趕也趕不走」 今天小豆培訓網學歷教育小編就來給大家簡單介紹一下。
那這么做，有什么好處呢？
舉個例子，我們在招聘時發現4000元的底薪已經很難招到人了，那我們就把底薪提高到5000元。
我們比同行給的底薪更高，來公司應聘的人就會更多，我們就可以從里面挑選更優秀的員工。
與此同時，老員工也不會有意見，因為能力決定了薪資。
P序列可以每3-6個月評定一次，可升可降。既給老員工晉升機會，也給新員工工作壓力，拿多拿少全憑本事。
有了這套底薪體系后，新老員工薪資差異的問題、招人難的問題就都解決了，員工的工作動力也會更強。
當然，除了P序列以外，還有M序列，即管理序列。
如果說我們的管理系列也能夠設計一套同崗不同級、不同薪的底薪體系，你會發現我們的管理人員也會看到希望。
2.如何設計底薪體系？
設計之前，要先給員工發展序列（P序列）分層，大致是三大板塊，實習生序列、正式員工序列、類管理序列。
分層出來后，就可以來進行底薪設計了。
首先，P序列越高，意味著能力越強，對公司的貢獻越大，因此薪酬體系要呈上升趨勢。
這樣設計有個非常大的好處，員工能夠看到有吸引力的薪資的希望，在公司的工作動力會更強，待的時間也會更長。
當然，我們在設計P序列晉升體系時，也要注意幾個細節。
①P1到P5層級，只要看業績就可以。
但是類管理序列層級晉升時，除了要看業績，還要安排晉升面試。因為對于類管理序列，公司有更高的能力要求與期望。
②只有正式員工才能夠被列入晉升體系。
③設計晉升體系、晉升考核時，一般情況下按照自然年份設計。
比如說，每年安排4月1號、7月1號，10月1號，1月1號一共4次晉升節點。
3.明確P序列背后的崗位職責與要求
把P序列設計好后，還要把P序列每個層級具體的崗位職責要求很清晰地列出來。
這樣我們在招聘時，就會清晰地知道應聘者目前具備什么樣的能力，該給多少底薪。
而且透明的晉升機制，也有助于提高員工的工作動力。
二、如何設計銷售團隊的薪酬體系？
一般來說，銷售團隊的薪酬體系有4個組合，分別是底薪 提成，底薪 績效獎金，底薪 提成 年終獎，底薪 績效獎金 年終獎。
就是HC（Head Count），團隊人頭數。
每培養一個主管或者銷售冠軍出來，阿里就會給主管加人頭獎金，基本上收入方面是不吃虧的！
并且前面我也有提到，我個人比較建議銷售團隊的薪酬體系可以設計成底薪 績效獎金 年終獎，或者說底薪 提成 年終獎。
這樣一來，銷售主管培養的人越多，晉升的主管越多，年度的績效分數會越高，年終獎就越高，晉升機會就越大。
很多時候，薪酬績效體系的設計會引導我們員工的工作方向。
招不到人、留不住人有時候跟價值觀無關，只跟我們的薪酬體系設計的好不好有關。
1、期貨公司的薪酬體系如何設計？
剛去期貨公司肯定是從銷售做起，做客戶，或者服務客戶了，或者是前臺辦理業務了，當然你如果想賺錢的話，還是要有自己的客戶，自己的客戶要有交易，你就會有傭金提成2、如何正確設計薪酬體系
如何正確設計薪酬體系
為了達到薪酬管理的目標，企業在薪酬管理的過程中必須做出一些重要的決策，其中包括薪酬體系這一核心決策。
一、薪酬體系含義
所謂薪酬體系是組織主要基于哪些因素來確定員工基本薪酬，目前較通行的體系包括職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系和績效薪酬體系。一般而言，影響一個組織對薪酬體系選擇的因素主要包括組織類型、組織結構、工作性質以及組織內部管理條件和組織的外部環境：
從組織類型來看，對勞動密集型企業，職位薪酬體系較為適合，而對于知識密集、資本密集型企業，技能薪酬或能力薪酬體系比較適合。
從組織架構來看，管理層次較多、管理幅度大、等級分明的企業適合職位薪酬體系;對于組織扁平化的企業，則適用于等級較少、薪酬幅度較寬的技能薪酬或能力薪酬體系。
從工作性質來看，工作流程清晰、工作程序性含量較高、能完整清楚進行職位描述的組織，通常首選職位薪酬體系;工作內容、工作完成方式及結果存在很大不確定性，且對員工的綜合素質要求非常高的組織，一般適宜能力薪酬體系;工作專業性強、技能含量高的組織，一般選擇技能薪酬體系。個人對工作控制力較強，員工崗位工作業績容易量化的組織，可以采用績效薪酬體系。
在選擇薪酬體系時，需要重視的是這種薪酬體系能否與企業的內部管理條件和外部環境相適應，能否有效激勵員工的工作積極性，從而推動企業戰略的實施，實現企業發展目標。
二、我國企業薪酬體系設計現狀問題
我國企業在設計薪酬體系中存在一系列問題，具體如下：
1.忽視企業規模及崗位多少，盲目實行單一薪酬模式。企業內所有崗位都按照職位等級高低分配工資，由于崗位的穩定性較強，員工薪酬也就相對穩定，當員工掌握了新的技能或能力而對企業做出更大貢獻時，工資卻沒有相應增加，不利于及時地激勵員工，同樣也不利于企業新技術的學習和改進。
2.薪酬和晉升直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，因此工作積極性會受挫，甚至出現消極怠工或離職的現象。
3.有些企業的基本薪酬體系與崗位價值聯系不大，工資體系更多是與行政級別和資歷掛鉤;績效薪酬演變為另一種固定薪酬，績效薪酬設計不合理，最后當固定工資發，人人有份。
三、正確設計薪酬體系
企業基本薪酬體系通常以職位、技能、能力、績效當中的一種作為主要依據，因此在實踐中存在職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系、績效薪酬體系等幾種不同的薪酬體系。
在這些薪酬體系中，基本薪酬的核心決定依據是唯一的，比如在職位薪酬體系中，員工的主要基本薪酬差距是取決于員工所從事職位的責任、技能要求、努力程度以及工作條件等因素。不過在同一職級，不同資歷和績效的員工，其薪酬會存在一些差距。因此，職位薪酬體系是以職位為主線，同時考慮技能和經驗，而不是由職位、技能、工齡等各自決定一塊工資，然后再并列拼接構成基本薪酬;與此相似，在技能薪酬體系中起決定作用的，主要是員工掌握某種技能的熟練程度以及所掌握技能的深度和廣度。這類薪酬體系的職位概念往往變得很模糊，尤其當它的適用對象是那些從事工作內容大體相同、但技術能力和知識水平差異較大的專業技術類人員;而在能力薪酬體系中，基本薪酬的決定依據則是更具綜合性的能力因素;業績薪酬體系中，基本薪酬則主要衡量業績的好壞，這種業績往往比較容易量化和評定。
不同類型的薪酬體系各有其優點和不足，所適用的對象和環境也存在一定差異。通常情況下，如果企業內部的人員構成較為復雜且差距較大，可以考慮針對不同類型的人員采取不同的基本薪酬體系。
比如，對于生產、管理以及事務類員工實行職位工資制，對專業技術或研發類員工實行技能工資制度，高級專業人員實行能力工資制度，對營銷人員實行績效工資制等。
從我國企業的實際情況看，管理類、事務類及生產類的員工，采用以職位為基礎的基本薪酬制度在現階段是比較適用的。但需要指出的是，即使是在一些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在有些企業，作為基本薪酬決定依據的，不是真正意義上經過分析和評價之后所確定的崗位。比如很多企業的部門經理拿的薪酬基本相同，理由是他們屬于同一類職位，但事實上，企業不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異是非常大的，“一刀切”難免會帶來薪酬的不合理。
對于一些技術人員比較多的企業來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬制度可能比較合理也比較有利。但在實行技能工資制時，企業必須制訂出明確的技能等級評價和再評價的方案。要注意的是，單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員的技能等級的做法，不能適應現代企業人力資源管理的需要，企業必須自行研究制訂適用于本企業的技能資格等級標準并定期進行評價和重新評價，才能保證技能工資制真正落到實處。
總之，在設計薪酬模式時，根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。
下面，我們將通過一個案例，學習企業在薪酬體系上到底如何操作：
a公司是一個從事研制、生產和銷售預拌商品混凝土(簡稱商砼)的建筑企業，其員工的薪酬體系主要由“崗位工資+績效工資+工齡工資”組成，不同崗位的員工享受不同的崗位工資;績效工資堅持做到將生產績效考核與薪酬直接聯系起來，即將公司每月生產的商砼方量與績效工資掛鉤，按一定比例提成，這一規定有一定的合理性，從目前情況看，各部門領導和員工對這一制度并沒有太多的異議;工齡工資則是公司為留住老員工而專設的。
具體來說，首先，公司為了激勵部門經理與副經理做好本部門管理與協調工作，其崗位工資和績效工資都比普通員工高：其次，公司為了激勵不同工種的一線員工努力工作，也制定了細致可行的薪酬標準。最后，公司對輔助工這一類臨時工，實行固定工資制度。
就福利來說，公司能夠遵照國家有關規定，及時為全體員工繳納住房公積金、養老保險、失業保險、計劃生育保險、傷殘保險和醫療保險等各種福利。
案例分析：
此案例中，總體來說，a公司已經建立了一套比較合理的薪酬制度，但是該公司在薪酬設計方面存在以下幾個問題：
1.相同崗位，基本工資相同，忽略了技能差異性，崗位工資標準不太合理。處于一線的員工，崗位基本一致，沒有很好地體現員工所承擔的崗位職責，如：同樣是司機，泵車司機與值班車司機，因設備的價值不同，所承擔的責任顯然不同，這一點，在一線員工的崗位工資沒能很好地體現出來。
2.績效工資的'分類設置不科學不合理。公司職能管理部門的員工占公司的總人數比例相對較小，但他們對整個公司的發展卻起著關鍵的作用。由于對這些人的素質要求相對都比較高，所以薪酬也應較高。而并不直接創造經濟效益的職能管理部門，如財務部門的會計、出納等員工，其主要任務是對公司實施嚴格和科學的財務管理，相對于直接創造效益的一線員工，承擔的風險較小，無論公司效益好壞，其工作數量和質量都相對比較穩定，所以其薪酬應具有相對的穩定性。但在a公司管理部門的員工，效益工資所占的比例顯然過高。
由于公司崗位較多，既有行政管理人員、生產技術人員，也有銷售人員及后勤事務人員，任何單一的薪酬模式都不能滿足整個公司所有崗位的需要。因此，為兼顧薪酬體系的多方面功能，滿足不同崗位的需要，薪酬結構的設計擬采用結構薪酬體系，由不同的組成部分去發揮薪酬的不同作用。其主要由三部分組成：崗位工資、結構工資(針對員工技能與能力發放的工資)、績效工資。
1.崗位工資：在結構薪酬體系中，崗位工資占主要部分，其占全部薪酬的總額的50%，而崗位工資以崗位評價結果為主要依據，用崗位工資的差異來體現每個崗位對企業的相對價值大小，從而實現員工的內部公平感。
2.結構工資(針對員工技能與能力發放的工資)：體現員工個體差異，實現同崗不同酬。其主要由任職者的背景因素組成，包括：工齡、學歷和技能等要素，其占全部薪酬總額的20%。為鼓勵員工努力學習，不斷提高員工自身的素質和勞動技能，為公司的發展儲備各種人才，增強公司的競爭力，可在薪酬結構中設立學歷津貼;對生產技術人員實行崗位技能工資，建立不同的技能等級標準，并由相關部門每年對技術人員的技術等級進行一次評審。
3.績效工資：設計出來的薪酬體系應該表現為工作效率高、業績良好的員工必定會得到更高的報酬(或認可)，同時每一個員工都可以循序漸進地得到充分發揮自己工作水平的機會，對工作條件差、很難取得成績的工作給予特殊的補貼。通過對公司員工的績效考評，量化員工對公司的貢獻，真正做到公正、公平、公開，減少暗箱操作，使薪酬體系真正發揮激勵作用。經過績效考核獲得的有關工作業績、工作能力與工作態度方面的獎勵報酬，占全部薪酬總額的30%。
最后，得到薪酬總額=崗位工資+結構工資+績效工資其中：
1.崗位工資只以崗位價值定報酬，不考慮人的因素;
2.結構工資因人的背景因素不同而發生變化;
3.績效工資因人的工作態度與工作業績的考核結果不同而發生變化;
4.崗位工資、結構工資按月發放;本月績效工資根據月(季度)績效考核結果核算，在下月或下季度每月平均發放(根據績效考核周期而定)。
;3、薪酬體系設計，應遵循的原則是什么？
薪酬體系設計就是指依據企業的具體情況，緊密聯系企業的發展戰略及文化，系統軟件全方位合理地考慮到各類要素，并立即依據具體薪酬體系設計的。
一個設計精湛的薪酬體系立即與企業組織架構戰略發展規劃密切相關，促使職工可以把它們的勤奮和個人行為集中化到協助機構在市場中市場競爭和生活的方向上去。
原則這東西很重要，有原則了，就會有方式，并且很有可能有很多方式。原則是實質，是人體的框架，是人的精神實質。方式是方式，大伙兒參與各類學習培訓，大量是學習培訓他人的方式，難以得到方式身后的實質。從此外一個角度觀察，學習培訓的初始階段是學習的方法，學習培訓的普及化是學習的方法身后掩藏的原則和實質。如今，聊一聊取得成功的薪資設計要遵循5個原則。
1、內部公平公正
依照擔負的職責尺寸，必須的專業知識能力的多少，及其工作內容規定的不一樣，在薪酬上有效反映不一樣等級、不一樣職系、不一樣職位在企業中的使用價值差別。
2、與績效考評的關聯性
薪資務必與企業、精英團隊和本人的業績考核進行情況息息相關，不一樣的績效考核結果理應在薪資中精準地反映，完成公司員工的自身公平公正，進而最后確保企業總體績效考核指標的完成。
3、激勵性
薪資以提高薪水的激勵性為導向性，根據動態性薪水和獎勵金等激勵性薪水模塊的設計；激起職工工作主動性；此外，應設計和對外開放不一樣薪資安全通道，使差異職位的職工有相同的晉升機遇。
4、可承擔性
明確薪酬的水準務必考慮到企業具體的付款能力，薪資待遇須與企業的社會經濟效益和承擔能力保持一致。人工成本的增長率應小于總盈利的增長率，與此同時應小于勞動效率的增速。用適度薪水成本費的提高引起職工打造大量的利息保障倍數，確保出資人的權益，完成可持續發展觀。
5、合理合法
薪酬體系的設計理應在國家和地區有關工作相關法律法規容許的范疇內開展。
