某公司績效考核方案案例「某某公司績效管理整體解決方案實戰案例

某公司績效考核方案案例「某某公司績效管理整體解決方案實戰案例分享」 今天小豆培訓網學歷教育小編就來給大家簡單介紹一下。

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績效管理的有效平穩運作，需要建立在充分調研及公司業務經營管理的基礎之上；并需要對公司各個發展階段的戰略管理及戰略分解需要用深刻的認識；體系搭建之前的充分討論是體系運作的前提，也是體系是否能夠持續、健康、有效運行的思想源泉；當然充分討論的前提，是需要我們的績效管理主導人員必須具有一定的戰略意識及管控思維，進而確保討論的有效性、針對性、可靠性。

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1、什么是績效管理？

績效管理是一套為保證組織完成起戰略目標而運行的流程和規定，它包括組織目標設計、獎懲計劃、反饋、評估和學習機制，它是一個持續的交流過程。績效考核是績效管理的重要一部分。樓主的問題比較寬泛，可以用一本書來答復了，下面是我摘錄的，希望對您有用：績效考核過程的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關重要的作用，那么這個過程如何實施及應注意的問題，正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關注的問題。結合各類企業的績效考核管理實踐操作和相關問題的反饋，筆者認為績效考核的實施過程主要包括五個主要環節，即：定目標、定標準和權重、績效輔導、考核評價、結果反饋與面談，下面將就上述環節進行逐一探討。一、定績效目標－員工參與1、關于績效目標的理解所謂績效目標，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關鍵資源（時間、金錢和能量），并且激發為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。

2、績效管理案例分析

案例描述：李某是桂林伐木裝飾公司銷售部門主管，該部門有10多名員工，其中既有銷售人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據員工的實際表現給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考評時，多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。案例分析：考核周期太長，質量是一個過程的輸出，沒有過程的監督和及時的糾偏，結果無從保證。考核只是績效管理的一個評價環節，無法代替系統的績效管理。部門主管平時沒有溝通交流，對員工沒有輔導，對員工情況不熟悉，考評缺乏依據，考評結果很難讓人信服；考核的目的是為了反饋改善績效，不單純是為了作為獎金分配的依據，考核目的不正確。權重設置不合理，上級打分的權重偏低，同事打分權重偏高；根據平時表現，這樣的指標全是定性的，沒有量化，很難做到公平，人為的影響會導致考核結果的偏離。根據上述問題李某建立月評或季評的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據；考核體制最好采用考核與民主測評相結合，考核方法建議采用區間分布法，即做到有區別，又不會導致矛盾尖銳；考核結果主要用來分析員工績效改進的方法，要向員工灌輸這種正確的績效管理意識，獎金是高績效的結果，不是產生高績效的原因。

3、PBC和KPI的區別（6）:PBC績效管理體系實施案例

下面結合案例背景來進行介紹，以A企業為例A企業時連鎖酒店行業某細分市場標桿企業，商業模式先進，目前在市場綜合排名第一。2008年引入A輪投資以來，企業快速發展，截止2013年，在營分店200家，銷售額接近20億。2013年初以來，市場出現變化，國際連鎖酒店與國內其他酒店也紛紛看中此細分領域市場，競相搶灘。集團決策層根據外部形勢與國家政策支持，制定出五年內完成“百城千店”，十年內完成“千城萬店”的戰略目標。公司中長期戰略目標制定出來了，按照目前公司內部的戰略執行系統是無法達成的。該進行如何變革來滿足公司“百城千店，千城萬店”的戰略？在這種背景下，為支撐公司戰略發展的需要，急需進行變革。首當其沖的就是戰略規劃與戰略執行體系需要變革。在此期間公司咨詢與評審了許多咨詢公司及其解決方案，最后評估決定引入PBC績效管理體系。1、結合前期管理診斷報告，作為戰略轉型設計的輸入因子第1步，戰略規劃：在實施PBC前，先進行戰略規劃，比如使用戰略地圖這個工具第2步，形成指標庫：通過戰略地圖找到每個戰略主題，形成戰略指標庫第3步，細化指標和關鍵任務第4步，各中心承接戰略關鍵任務，細化形成關鍵任務項目卡片第5步，從各中心組織績效指標庫提取KPI和關鍵任務，形成年度PBC第6步，制定詳細行動計劃以上是A企業從運用年度戰略規劃到形成組織KPI與關鍵任務的邏輯過程。所以，每年九月末企業高層管理團隊要先進行頭腦風暴，結合今年的年度戰略目標討論預計達成的情況，嘗試確定五年中期戰略，明確明年應該做的工作。接下來通過戰略地圖將頭腦風暴形成的內容進行邏輯理清，摒棄不合適的下一年年度戰略或者經營目標。再根據戰略地圖中的每個戰略主題，提取核心KPI指標與目標，再研討明年通過什么關鍵任務來保障KPI目標的達成，將這些公司的戰略KPI與關鍵任務進一步落到各一級單位。各一級單位根據要承接的戰略指標，再完善流程績效與其他核心績效，形成年度PBC協議書。再通過分解矩陣，按照橫向到邊、縱向到底的原則，分解至各級員工。從而通過PBC協調了公司中長期戰略目標、年度經營戰略目標、各級組織績效與個人績效。同時，這一套管理體系還有個比其他績效管理體系好的東西，也就是除了績效管理，它是一個很好的戰略執行體系。很多公司制定了戰略，卻不知道如何去確保戰略的執行，那么就可以采用這一管理體系。PBC管理體系里除了KPI，關鍵任務很重要，特別是在季度、月度、周以及日，關鍵任務至關重要，這個涉及到過程管理，用以確保最終結果的達成。在實踐中，A企業專門設立一個戰略執行部，是負責跟進年、季、月、周關鍵任務的管理，重要的關鍵任務通過公司立項的方式，進行專項跟進與資源協調。同時企業的周例會核心就是展現KPI，特別是重要關鍵任務的達成情況，通過紅黃綠燈系統直觀的展現，會議重點就是要解決紅燈的關閉情況。