預算編制操作規程「全面預算編制作業指引流程規范類」 今天小豆培訓網學歷教育小編就來給大家簡單介紹一下。
一、流程概況
（一）目的
為指導各部門全面預算編制操作程序，保障全面預算管理制度有效落地，特制定本指引。
（二）依據和適用范圍
1.1本指引根據《企業財務通則》、《內部控制基本規范》、《內部控制應用指引第15號——全面預算》、《東宜（北京）商貿有限責任公司財務管理暫行辦法》、《東宜（北京）商貿有限責任公司財務預算管理辦法》等法律法規和內部制度制定；
1.2本指引適用于東宜（北京）商貿有限責任公司；
1.3相關責任人在本指引的指導下根據啟動會議確定的年度經營目標和預算編制原則，將根據《經營計劃作業指引》編制的經營計劃數字化為預算，并填入預算表格，由預算常務小組完成預算報告。
1.4為對預算進行有效的控制，必須定期檢查經營計劃和預算執行情況，進行預算分析和考核，糾正偏離目標和計劃情況。
1.1 術語和定義
1.1.1 全面預算是指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。
1.1.2 全面預算管理：全面預算管理是根據公司的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理過程。
1.1.3 業務預算是反映預算期內可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、 生產預算(房地產企業的生產預算主要指開發計劃、施工計劃、設計計劃、招投標計劃、目標動態成本、營銷推廣計劃等)、制造費用(房地產企業的開發間接費用相當于制造企業的制造費用)預算、生產成本(房地產企業的生產成本一般指開發成本，也可將開發間接費用歸入開發成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業務預算等。
1.1.4 資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，一般由公司戰略和中長期發展規劃直接分解形成，需要納入年度資金流量預算，一般包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。
1.1.5 財務預算指關于資金籌措和使用的預算，包括短期的籌資預算、財務費用預算、稅費支出預算、資金流量預算(現金收支預算)等，其綜合表現為預計財務報表。
1.1.6 籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關資金需求、期初借款余額、預計資金收入、預計利率等編制。
1.1.7 總預算是業務預算、財務預算、資本預算和籌資預算的綜合，主要以標準的預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。
1.1.8 預售收入，指房地產預售收入取得的收入。該預算由營銷策劃部編制。
1.1.9 結轉收入，指房地產企業根據項目竣工或交付計劃，當項目符合稅法規定的結轉銷售收入條件時，由預售收入轉入，不發生現金流轉；與之對應的是結轉成本。該兩項預算由財務部門根據開發部和營銷部制定的項目竣工交付計劃編制。
1.2 參與部門
1.2.1 集團所有部門及各子公司、項目公司、分公司、事業部等集團管理的業務單位(以下通稱各部門)。
1.2.2 非房地產類子公司根據預算編制原則組織設計本企業的預算編制體系，要求財務預算表格與集團公司保持一致，業務預算表格根據行業特點自行設計。
2.0 預算的原則
2.1 一致性原則。
一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。預算目標必須與公司目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰略目標和年度經營目標。年度預算是公司年度行動計劃的數字化和價值化，部門預算是部門行動計劃的數字化和價值化。先有計劃后有預算，預算應與計劃對應一致，有預算未發生，無預算而發生均是預算不準確的反映，列入預算準確性的考核。
2.2 全面性原則。
做到橫向到邊、縱向到底，領導主持，全員參與，全員控制。公司一切生產經營活動均應納入預算管理，做到全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結合的全程監控。全面預算范圍應包括企業的所有部門和業務單元；預算編制內容應包括生產經營、資本支出、投融資運作、資產負債表、損益表、現金流預算及關鍵業績指標等；預算管理應包括業務經營計劃、財務預算、業績預測、預算執行情況分析、業績考核等各個環節；預算指標應分解到部門、最小生產單元和個人。
2.3 預算剛性原則。
年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現差異一般不進行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制發布相同。未納入預算的支出，原則上不予安排，對確實需要支付的預算外支出，必須經嚴格補充預算審批，由預算管理委員會審定后方可實施。
2.4 適度性原則。
遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過程中切實可行。對戰略計劃的分解和年度目標的確定應立足于企業經營分析和市場環境分析，預算啟動階段的資源盤點和經營分析、經營預算會議不能少，“兩上兩下”的預算平衡程序不能少。企業預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業的經營環境發生重大變化時，在集團公司統一規劃下，可在年中對預算進行一次調整。
2.5 權利義務對等原則。
企業應完善制度流程，公司各項管理制度應體現預算的要求，落實預算管理措施。做到明確責任分工，堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、后做事；沒預算，禁付款。預算編制和控制以各部門(各級責任中心)為基本單位，預算指標要分解落實到各級責任中心。由預算執行單位對預算的實現和實際差異負責。
2.6 持續改進原則。
嚴控各項成本費用支出，強化投入產出、運作效率的概念，推進精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續改進，提升總體盈利能力。
2.7 獎罰分明原則。
預算管理應定期考核，有獎有罰。預算的執行情況應列入當期績效考核，年終總結兌現績效考核方案。
3.0 職責
3.1 董事會
3.1.1 根據公司戰略確定年度戰略行動計劃和年度經營目標；
3.1.2 審批全面預算報告，審批重大預算調整和預算外支付，審批績效獎懲方案；
3.1.3 為提高效率，董事會部分工作可授權預算管理委員會執行。
3.2 預算管理委員會
3.2.1 領導全面預算的編制工作，審核預算報告報董事會審批，審批權限范圍內的預算調整和預算外支出；
3.2.2 根據董事會確定的年度經營目標明確預算（銷售收入）目標作為編制起點；
3.2.3 審議、確定預算目標、預算政策與程序；
3.2.4 根據需要調整和修訂權限范圍內預算；
3.2.5 收集、研究、分析有關預算與執行的報告，制定相關控制政策與獎懲制度；
3.2.6 確定預算周期，確定分期預算的周期；
3.2.7 確定各部門收入和費用項目的內容，確定預算分項目的具體內容；
3.2.8 頒布年度預算編制指南；
3.2.9 確定表格格式和內容設計，確定所使用的假設條件編碼；
3.2.10 審查部門各項預算數據和內容是否符合公司經營目標；
3.2.11 審查部門各項預算數據和內容的真實性和可行性；
3.2.12 向各部門提出各種問題，進行預算質詢；
3.2.13 預測各種可能出現問題的影響程度，并提出和評估問題的解決方案；
3.2.14 仲裁有關預算沖突，協調解決預算匯總中出現的各種問題。
3.3 人力資源及企業管理中心
3.3.1 負責組織各部門進行企業評估，開展經營分析和進行資源盤點、任務盤點；
3.3.2 負責全面計劃管理工作，協調公司全面計劃和預算工作，組織各部門編制部門行動計劃，匯總編制公司年度經營計劃；
3.3.3 編制公司年度人力資源計劃、薪酬計劃、培訓計劃、部門年度行動計劃等；
3.3.4 具體編制公司管理費用預算；
3.3.5 對公司及各部門計劃和預算執行情況進行績效考核，提出改進管理的措施和要求，促進各部門完成計劃。
3.4 財務管理中心/預算常務小組
3.4.1 預算常務小組是預算組織機構，通常設于企業財務部門，在預算委員會的領導下，匯總各部門預算，進行綜合、平衡、控制、調整，編制財務預算草案，并報預算管理委員會。
3.4.2 編制籌資預算、利息費用預算、稅費預算，審核管理費用預算等；
3.4.3 根據各部門的計劃和預算匯總編制公司資金流量預算，負責資金計劃和資金流量表的匯總編制、平衡、審核；
3.4.4 負責預算外資金需求的審核；
3.4.5 編制房地產結轉收入和結轉成本預算，編制本部門的工作計劃和費用預算；
3.4.6 質詢各部門預算；
3.4.7 匯總預算執行數據，進行差異分析，形成預算執行情況的相關數據和報告，向預算管理委員會和董事會反饋報告；
3.4.8 對超出預算的支出項目進行初步審核；
3.4.9 編制本部門工作計劃和預算；
3.4.10 提出改進管理的措施和建議。
3.5 其他部門
3.5.1 企業內部職能部門是預算編制與執行機構。負責根據預算管理委員會下達的預算目標和公司年度行動計劃，將公司整體預算編制要求與本部門的實際情況相結合，具體制定本部門年度行動計劃和預算，并具體分解年度預算至季度預算和月度預算；并對公司其他部門提供專項支持，協助財務部門進行預算綜合匯總平衡。
3.5.2 所有部門至少都要編制本部門行動計劃、人員預算(部門人員需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產需要)預算。
3.5.3 對所編制預算的依據、測算基礎和計劃控制措施進行詳細說明，回答財務部門及預算委員會的質詢；
3.5.4 在日常經營活動中執行預算，加強預算自律，保障計劃按預定軌道開展，嚴格控制預算外行為；
3.5.5 定期進行部門預算的自我分析，向預算分析和考核部門提供預算實際執行數據和分析報告；
3.5.6 預算沖突及時上報，提出預算管理改進意見；
3.5.7 其主要負責人參與企業預算委員會的工作，并對本預算執行結果承擔責任。
3.6 子公司、項目公司等其他預算單位負責人
3.6.1 負責按照集團公司的要求組織所負責的預算單位的年度全面預算編制、控制、分析工作，并協助納入集團預算體系，接受集團的檢查、考核；
3.6.2 其主要負責人對本單位預算的執行結果承擔責任。
1、全面預算管理的主要內容有哪些
全面預算是對企業內部的人力、物力、財力等資源進行合理分配、考核和控制，以有效地組織、協調企業生產經營活動，完成既定經營和戰略目標的系統化管理方法和工具。是由一系列預算所構成的預算體系，是由預算規劃、編制、執行、控制、考核所組成的管理過程。以下是我精心整理的全面預算管理的主要內容有哪些，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
一、全面預算管理的含義
全面預算管理是通過預算來分配、考核和控制企業內部各部門的人、財、物等資源，以便能有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成企業的既定目標。全面預算管理主要包括經營預算、財務預算和專項預算，各項預算之間相互銜接、環環相扣，主要包括了預算編制、預算執行、預算分析、預算調控及預算考評等多個環節，形成一個完整的預算體系。
全面預算反映的是企業在未來某一特定期間內的財務狀況和經營成果，以實現目標利潤為目標，以企業銷售量的預測為起點，進而對生產量、生產成本、管理費用、現金收支等進行預測，并編制預計的資產負債表、利潤表和現金流量表。
在具體實施過程中，全面預算管理的重點可以根據企業情況的不同，采用不同的預算管理模式，如銷售為核心的預算管理模式、成本為核心的預算管理模式、利潤為核心的預算管理模式或現金流量為核心的預算管理模式等。不管企業采用哪種模式，全面預算管理作為企業的一種戰略管理手段，都是為了提高企業管理水平和經濟效益，進而促進企業持續健康發展。
二、企業全面預算管理的現狀
現階段，隨著市場經濟的不斷發展和完善，全面預算管理作為綜合性較強的管理手段，在我國已被許多大型企業及企業集團相繼采用，并取得了良好的效果。在我國，由于全面預算管理開展的時間比較短，相關的經驗也較少，在實施過程中不可避免的會出現一些問題，主要表現在以下幾方面：
第一，對全面預算管理的認識不足
目前，我國的許多企業預算的編制沒有和企業管理結合起來，往往使預算的編制獨立于企業管理之外，沒有充分發揮全面預算管理的職能，這使得許多企業的全面預算管理流于形式；
一些企業將全面預算管理等同于財務預算管理，認為做好財務部門的預算，也就做好了企業的全面預算；一些企業將預算管理機構設在財務部門，存在將全面預算的編制讓財務部門完成的情況，全面預算的編制是一個各部門參與和溝通的過程，而財務部門有其自己的責任和工作，無法全面了解各部門的具體情況，只能從往年的數據資料中獲得一些信息，即使得到相關部門的積極配合與溝通，單靠財務部門的力量，其編制的預算指標體系也缺乏科學性。
可見，在實際工作中，企業對全面預算管理的認識是有限的，僅僅把它作為一種工具，沒將它作為一種管理方法來運用，對其缺乏更深層次的認識。
第二，編制方法不合理
全面預算的編制方法主要采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算以及概率預算等，根據企業的行業特點和具體情況可以選擇不同的預算編制方法。我國的多數企業都沒有根據自身的實際情況選擇預算編制方法，而是多數采用增量或是減量的預算編制方法，這種方法在確定預算指標的增減幅度及預算指標的選擇等方面存在很大的主觀性，不能客觀的確定預算指標體系。
另外，還有一些企業為了方便，直接應用標準化的預算管理軟件，這使全面預算的編制嚴重缺乏客觀性。
第三，全面預算的編制過度依賴財務數據
依據財務數據編制全面預算是企業的自然選擇，但由于會計報表上的數據要對外報送，企業往往遵循謹慎性原則，降低了財務數據的合理性，而報表上的數據是歷史數據，無法反映企業未來的狀況。
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體財務安排，是一項重要的管理工具，預算對數據的要求是建立在財務數據的基礎上，并根據預算的編制需要經過加工整理的數據，數據整理是預算編制的重要程序，不經過加工的會計數據無法滿足預算編制的要求，不能過度依賴財務數據。
第四，全面預算的執行力度不強
目前我國大多數企業在全面預算管理中存在著重編制、輕執行的現象，很多企業還沒有建立全面預算管理體系，對預算的執行缺乏嚴格的監督制度，預算的執行具有很大的隨意性，企業往往在預算編制完成后，由于不重視預算的執行，出現了年底為了達到預算而突擊花錢或不超預算也不低于預算的怪情況，使預算流于形式。另外，許多企業授權財務部門執行企業的全面預算管理，財務部門不了解其他部門的情況，同時加劇了其他部門對財務部門的抵觸情緒，只靠財務部門無法達到全面預算管理的效果。
第五，缺乏有效的激勵機制
全面預算管理應該與有效的激勵機制掛鉤，這樣才能激勵各部門加強預算的執行，但現在許多企業在全面預算管理中缺乏有效的獎懲措施，使得企業各部門和員工不重視預算，在實際工作中不積極執行預算，尤其是使員工認為預算的完成與否與自己無關。
三、企業加強全面預算管理的措施
全面預算管理強調的是對事前、事中和事后各環節的控制，是現代企業管理控制的重要手段之一，隨著全面預算管理作用在企業管理中的不斷顯現，其將在越來越多的企業中得到推廣，針對我國全面預算管理的現狀，采取的加強措施主要有：
第一，樹立正確的全面預算管理觀念
全面預算管理覆蓋了企業的各個方面，貫穿于企業生產經營活動的始終，樹立正確的全面預算管理觀念，是企業進行全面預算管理的關鍵。全面預算管理的實施首先需要企業管理層的重視和支持，并需要各部門和全體員工的積極參與和執行，而不能將其視為某一部門或個人的責任。企業可以通過相關的培訓，使管理層和員工加強對全面預算管理的認識和了解，從而樹立正確的觀念。
第二，構建全面的預算管理體系
全面預算管理體系是公司經營管理制度體系的重要組成部分，是提高公司績效和管理水平的重要途徑，企業應該建立全面的預算管理體系，并設立專門的機構負責預算的編制、跟蹤執行、差異分析以及預算的調整等工作，該專門機構應結合生產、銷售、采購、投資等各方面人員，在編制預算時綜合考慮企業全面的資源和經營活動，在執行過程中每一部門、每一項業務的'發生都受到預算的嚴格限制和約束。同時，企業的全面預算管理工作是一項非常復雜的工作，全面的預算管理體系能規范預算流程，并提高預算的準確性、科學性和合理性，從而實現企業的戰略管理目標。
第三，選擇合理的編制方法
預算編制是預算管理的基礎，全面預算的編制方法有多種，其中根據業務量的不同可分為固定預算和彈性預算，根據預算期的不同可分為定期預算和滾定預算，它們各有利弊，在編制預算時，需要綜合考慮企業擁有的資源和經營活動，并通過一定的市場調查與預測，對企業的未來活動做出判斷和評估，同時根據不同預算編制方法的使用條件和范圍選擇合理的編制方法。
第四，加強對預算執行的監督，實施激勵機制
加強監督是促進預算執行的有力手段，預算的編制是為了執行，不能執行的預算和得不到執行的預算都是毫無用處的，企業應加強對預算執行的監督力度，不定期的對部門預算執行情況進行跟蹤調查，并對部門預算的執行及實現情況進行考核，并根據考核情況對各部門實施相應的獎懲，從而引起各部門和員工對預算執行的重視，尤其要使每位員工認識到預算的實現與他們的工作是密切聯系的，并促使其在實際工作中嚴格按照預算進行。
全面預算管理作為提高企業管理水平的重要手段之一，隨著我國市場經濟的不斷發展和完善，在一些大型企業中已經得到運用，其作用也得到越來越多企業的認可，全面預算管理已成為一種現代企業管理制度，企業推行全面預算管理已經成為一種必然。但就我國目前的情況而言，全面預算管理在企業中的全面推廣還需要一段較長的時期。
2、全面預算的主要內容是什么？
全面預算的主要內容有：直接材料預算、制造費用預算和綜合預算與資產負債表預算和利潤表預算。
發展歷程：
1921年美國（預算與會計法案）的頒布，是預算控制思想過程中的又一個里程碑。
1922年著名學者麥金西依據該法案的精神編寫的《預算控制》，標志著公司預算管理制度的初步形成。
1999年至今，我國企業實施全面預算管理的數量持續增長。
2002年2月，財政部頒發了《關于企業實行預算管理的指導意見》，對國有企業實施全面預算管理提出明確要求。
2010年，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》等18項應用指引、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》其中，第15號即為“企業內部控制應用指引第15號——全面預算”。
擴展資料
全面預算的功能：
1、資源配置。預算管理能將企業資源加以整合與優化，通過內部化來節約交易成本，達到資源利用效率最大化。
2、管理協調。對于企業尤其是大企業，管理跨度加大，需要通過一個機制來強化管理的協調。預算管理通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。
3、全員參與。預算管理決不只是財務部門的事情，而是企業綜合的全面的管理。預算管理過程涉及企業的各個部門及所有員工，那種將預算管理視為部門管理的想法是錯誤的。
4、戰略支持。預算管理通過規劃未來的發展指導當前的實踐，因而具有戰略性。戰略支持功能最充分地在動態預算上體現，通過滾動預算和彈性預算形式，將未來置于現實之中。
參考資料來源：百度百科-全面預算
