新華醫院院長孫錕談科室預算管理花錢必有效無效必問責 今天小豆培訓網學歷教育小編就來給大家簡單介紹一下。
實現資源有效配置是核心
如果把公立醫院與市場上的企業做對比，北京、上海大型公立醫院一年五六十億的營收，幾乎可等同于一家上市公司。
“但醫院管理者大多并不像公司的管理者，具備管理相關的專業知識、專業背景。很多醫院管理者和我一樣，一直都是臨床醫生，突然讓我們開始管這么大的醫院，是一種很大的挑戰。”
上海交通大學醫學院附屬新華醫院院長孫錕在由國家衛生健康委能力建設和繼續教育中心主辦第七屆中國現代醫院管理能力建設與發展大會“融合、創新 醫院運營管理提質增效進行時”分論壇上這樣說。他剖析了當前公立醫院面臨的困境，介紹了該院精細化管理方面的經驗做法。
未來，醫院的精細化運營管理水平
決定了醫院的前途
現在醫院的運行壓力較大，主要是公立醫院的發展環境和其經濟運行之間存在著一些矛盾。
首先，公立醫院是政府投入的公益性醫院，這是醫院的性質。但在整個運行過程中，它離不開市場運營的機制，這就對醫院的運營能力提出了一定要求。
其次，雖然醫保支付方式發生了變化，但醫療服務價格的政府定價與醫務工作者實際的付出還是存在一定差距。政府希望各醫院能以更低的成本、更好的質量開展良性競爭、合理配置醫療資源，這個高標準的管理要求實際對醫院的運營管理能力、模式提出了很大的挑戰。
另外，醫院是由各個科室組成的，有些時候，科室的轉型發展和醫院的統籌規劃之間也會存在一些矛盾。
所有的這些背景疊加在一起，導致公立醫院必須要進行專業化、規范化、精細化的經濟運營管理，才能生存下去，并且取得進一步的發展。
精細化管理的“牛鼻子”：建立以資源有效配置為核心的全面預算管理體系
具體要如何去做呢？首先是建設一個以資源有效配置為核心的全面預算管理體系，也就是說，要提高資源投放的效益。資源投放得是否合理、資源投放后的使用是否高效、業務運營是否高效，這些因素在很大程度上決定了資源投放的效益，而全面預算管理就是其中的“牛鼻子”。
很多醫院管理者可能都有體會，在以前，科室就像個孩子，不管醫院有沒有錢，只管提需求，一會要床位一會要人才，沒有任何成本概念。同時總是覺得醫院不公平，為什么別的科室有，但我們科室沒有？拼命爭預算，但錢真的給了它之后，又往往執行得不盡如人意。
過去的這種情況要改變，我們醫院就開展了資源配置型的預算。也就是預算信息的預審機制，提需求可以，科室要先講一下打算如何用，為什么要做這個項目，之后準備完成多少業務量，也即“花錢必有效、無效必問責”，這是我們醫院全面預算管理中的一個重要原則。從醫院的戰略發展角度，也是為了避免有科室的目標和醫院的整個方向、任務不相干，造成資金的浪費。
另外，我們把全院所有的經濟業務全部納入立項管理，全院所有管理和業務部門、科室加在一起，一共有93個。所有的經濟事項共分為193個預算項目、1000多項預算單元，逐項進行任務，由此逐步建立了完善的管理體系。
具體來說，我們實施了三級預算的管理模式，預算科室、歸口科室、院級預算，覆蓋了醫院里的所有層級。預算科室就是最小預算單元，歸口科室屬于相關管理部門，院級預算就是醫院年度發展規劃方面。每一層級都實施預算預報，然后執行預算的任務。
有相應的考核、跟蹤、管理、評價機制。這是為了確保預算目標的落實和對預算過程進行控制，以防出現有科室申請到了預算，但是忘記了，導致預算沒有花或者到了年終的時候使勁兒花。
此外，我們醫院還提高了預算信息的透明度：通過設置預算目標體系、預算目標指標庫，以推行線上的預算認證、預算信息，一鍵即可“全院公示”。這意味著，哪個科室拿到了多少預算，在什么項目上花了多少錢，全院員工都可以看到，“無疑起到了監督作用”。
同時，科室如果預算運用得好，經醫院評估用途之后，就可以用更多的錢。針對預算方面，醫院專門制定了年度考核框架，在考核的權重上，每個科室的預算執行能力和診療能力等核心業務完全平級。
此外，我們醫院還從多個方面著手，比如實行病種成本管理，在國內首次提出“成本費用率”，作為各DRG組內成本測定的技術方案，并驗證了其可行性和可復制性，為解決各區域差異、測定標準成本，提供了依據。我們憑借這個項目獲得了上海市的科技進步獎。
包括我們在測算病種成本的基礎上，對耗費主體開展了個性化管理，并搭建了科室單元運營評估模型。以學科科研、臨床醫療、人才建設、教學工作為四橫，以藥品成本、耗材成本、設備成本、能源經費、后勤成本為五縱，通過這些指標綜合判斷每個科室的定位，然后給予相應的管理。
比如有些科室雖然目前體量不大，但發展潛力強，醫院就要有戰略發展的眼光，給予相應扶持。總而言之，醫院的這一整套精細化運營管理體系還是取得了一定成效，比如剛剛公布的2020年“國考”成績，新華醫院排在全國第16名、上海第5名。
來源：醫學界智庫
作者：田為
責編：崔佳慧
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